Czy firmy w Europie są gotowe na zielony transport? To pytanie coraz częściej pojawia się w branżowych dyskusjach – zwłaszcza w kontekście rosnących wymagań klimatycznych, transformacji energetycznej i zmian w logistyce.
W naszym najnowszym wywiadzie przyglądamy się temu zagadnieniu przez pryzmat realnych doświadczeń z 2024 roku. W rozmowie z Moniką Chmurą, Dyrektorką Działu Intermodalnego w Omida VLS pytamy o wspomnianą wcześniej gotowość firm i różnicę pomiędzy deklaracjami, a rzeczywistymi oczekiwaniami klientów.
Jak z Twojej perspektywy wyglądał rok 2024 w kontekście działań intermodalnych? Jakie były najważniejsze wydarzenia, zmiany, wyzwania?
Monika: Rok 2024 w transporcie intermodalnym był bardzo dynamiczny i pełen zmian. To był czas intensywnego rozwoju, ale też dużych wyzwań związanych z rosnącymi oczekiwaniami klientów, zobowiązaniami ilościowymi, presją czasu i kosztów, w pogoni za transformacją w kierunku bardziej zrównoważonych rozwiązań.
Widoczny był wyraźny zwrot w stronę ekologii – zarówno po stronie klienta, jak i operatorów czy armatorów, co jeszcze mocniej skierowało uwagę na intermodal jako realną alternatywę dla transportu drogowego. Jednocześnie rozwój tego segmentu wymagał dużej elastyczności operacyjnej, sprawnego zarządzania łańcuchem dostaw i gotowości do obsługi coraz większych wolumenów. Intermodal zaczął być postrzegany nie tylko jako uzupełnienie, ale jako istotny element strategii logistycznych wielu firm.
Jakie wskaźniki, Twoim zdaniem, najlepiej oddają skalę i efektywność działalności intermodalnej? Czym najczęściej posługujecie się wewnętrznie, by ocenić wyniki?
Monika: W transporcie intermodalnym istotny jest wolumen, czyli liczba ładunków zrealizowanych w określonym czasie – miesiącu, kwartale czy roku. To bardzo konkretny i wymierny wskaźnik, który dobrze pokazuje, jak działamy operacyjnie i jak rośnie (lub maleje) zapotrzebowanie. Pamiętajmy o KPI, który stanowi wektor naszego istnienia na rynku. Dodajmy do tego skalę odpływu transportu z Polski przez zachodnie granice – tylko na przejściu Frankfurt (Oder) tygodniowo kraj opuszcza 50 składów kierujących się do portów w Holandii i Niemczech, oraz 50 składów importowych. Pomnóżmy to przez 38 jednostek ładunkowych – to szybka kalkulacja: 3 800 naczep i kontenerów zdjętych z dróg. I to tygodniowo!
To są realne liczby, które pokazują, ile samochodów udało się ściągnąć z dróg i jak szeroko rozwinięty jest ten produkt. Pozostają jeszcze wieloletnie inwestycje infrastrukturalne, niekończące się remonty i inne utrudnienia… Szacuje się jednak znaczne zwiększenie przepustowości wspomnianego przejścia granicznego.
Dla przykładu: realizacja 120 – 150 ładunków miesięcznie dla jednego klienta może być uznana za solidny wynik. Ale w dużych strukturach podobny wolumen osiąga się w ciągu kilku dni. Mówimy tu o tysiącach zleceń miesięcznie, obsługiwanych przez podzielone zespoły – np. na rynki niemiecki, holenderski, hiszpański czy francuski.
Oprócz samego wolumenu istotne są też wskaźniki jakościowe – terminowość dostaw, efektywność wykorzystania zasobów, czy rentowność poszczególnych tras. Coraz częściej patrzymy też na ślad węglowy – nie tylko jako element strategii ESG, ale jako realny parametr, który ma wpływ na decyzje klientów.
Jak wygląda współpraca zespołowa w tak dużej organizacji? Co działa, a co – Twoim zdaniem – nadal wymaga poprawy?
Monika: W strukturze zespołów kluczowe jest jasne przypisanie ról i odpowiedzialności. Bez tego trudno mówić o efektywnej pracy. Niestety, często zdarza się, że ludzie nie mają jasno określonego zakresu obowiązków, a to powoduje, że nie czują się odpowiedzialni za efekty – ani pozytywne, ani negatywne.
Z mojego punktu widzenia największym wyzwaniem jest właśnie budowanie świadomości zespołu – czym się zajmujemy, jak pracujemy, na czym zarabiamy, a gdzie tracimy. Zależy mi na tym, żeby każdy rozumiał nie tylko swój odcinek pracy, ale też całościowy obraz sytuacji – jakie są koszty, co się dzieje z budżetem, gdzie możemy coś usprawnić.
Uważam, że rolą lidera jest nie tylko koordynowanie działań, ale też edukowanie – zwłaszcza w kontekście finansów i procesów. Dopiero kiedy zespół ma pełną świadomość, zaczyna realnie wpływać na wynik i działać odpowiedzialnie. Ponadto należy zaznaczyć, że tematem naszej rozmowy jest transport intermodalny – niezwykle wymagający, choć z definicji prosty, a jednak w ogromnym stopniu uzależniony od miliona czynników, w tym mojego ulubionego: tak zwanej siły wyższej.
Czy według Ciebie rynek naprawdę rozumie, czym jest transport intermodalny i co tak naprawdę oznacza „zielona zmiana” w logistyce?
Monika: Często mam wrażenie, że nie do końca. Wiele firm mówi o tym, że chce być „zielona”, że planuje wdrażać intermodal, bo to proekologiczne rozwiązanie. Ale kiedy dochodzi do konkretów – do rozmów o budżecie, akceptacji wydłużonego czasu tranzytu czy konieczności dopasowania procesów – okazuje się, że na deklaracjach się kończy.
Firmy chcą zmian, ale niekoniecznie chcą za nie zapłacić. Chciałyby, żeby zrównoważony transport był tak samo szybki, często efektywniejszy kosztowo i tak samo wygodny jak tradycyjny. Niestety nie działa w ten sposób. Jeśli chcemy mówić o realnej gotowości, to musi się zmienić nie tylko sposób działania, ale też całe otoczenie biznesowe – od strategii zakupowej, przez zarządzanie ryzykiem, deklaracji, gwarancji, zaufania do partnerów biznesowych w transporcie.
Oczywiście istnieją firmy, które to rozumieją. Które nie tylko mówią, ale faktycznie ustawiają swój biznes w odpowiedni sposób do realiów transportu intermodalnego – tworzą budżety, wdrażają procesy, szukają stabilnych rozwiązań na lata, a nie na jeden sezon. I dopiero z takim podejściem możemy rozmawiać o prawdziwej transformacji.
Czy z Twojej perspektywy europejski rynek faktycznie jest gotowy na zielony transport? Czy intermodal ma realne wsparcie – czy raczej funkcjonuje „obok głównego nurtu”?
Monika: Szczerze? Mam wrażenie, że wiele firm mówi o zielonym transporcie, bo tak wypada – bo to dobrze brzmi w prezentacjach i raportach ESG. Ale kiedy przychodzi co do czego – do realnych inwestycji, zmian operacyjnych czy decyzji przetargowych – bardzo często wygrywa cena i szybki efekt.
Intermodal wymaga czasu, cierpliwości, często też kompromisów operacyjnych. Nie każdy jest na to gotowy. Dla wielu firm to wciąż nowość, którą trudno „poukładać” w standardowym modelu działania. Z jednej strony oczekujemy niższej emisji, z drugiej – chcemy natychmiastowości i pełnej elastyczności. A tak się nie da.
Więc czy Europa jest gotowa? Moim zdaniem – nie. Jesteśmy na etapie deklaracji i pierwszych kroków, ale do pełnej gotowości potrzebna jest zmiana mentalności, a nie tylko strategii. Intermodal nie jest dodatkiem do transportu drogowego – to osobna dyscyplina, która wymaga zrozumienia i traktowania na równi.
Czego nauczył Cię ten ostatni rok pracy w intermodalu – jako liderki i jako osoby pracującej w tak dynamicznej branży?
Monika: Przede wszystkim pokory i cierpliwości. Intermodal to nie sprint – to maraton z wieloma zakrętami po drodze. Trzeba umieć działać pod presją czasu, nacisku, podejmować decyzje szybko, ale mądrze, strategicznie, taktycznie, uczyć się zarządzania kryzysowego i cały czas mieć świadomość tego, że nie wszystko uda się zaplanować.
Ten rok pokazał mi też, jak ważna jest elastyczność – nie tylko procesów, ale przede wszystkim zespołu. Można mieć najlepsze systemy i strategie, ale jeśli zespół nie rozumie, po co to wszystko robimy, to nic z tego nie wyjdzie. Dla mnie największą wartością jest dziś praca z ludźmi, którzy nie tylko „robią swoje”, ale są zaangażowani, myślą analitycznie, są świadomi produktu i chcą się rozwijać razem z firmą. Wierzą w to i mają określone cele. Dziś trzeba to powiedzieć wprost: aby tworzyć biznes, trzeba grać w otwarte karty z klientem. Jako przewoźnik ponosimy ogromne koszty i mamy wiele zobowiązań, których klient często nie jest świadomy – albo po prostu nie chce ich dostrzec.
To też utwierdziło mnie w przekonaniu, że nie ma sensu robić rzeczy na pół gwizdka. Jeśli przysłowiowo nie idzie – odpuszczamy, robimy dwa kroki wstecz, żeby za chwilę zrobić jeden krok do przodu. Przychodzi czas, kiedy musimy stanąć twarzą w twarz z wynikami i powiedzieć sobie: STOP. Jeśli coś budować – to porządnie. Jeśli w coś wierzyć – to naprawdę.
